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24. August 2017

Wie Kannibalen den Profit maximieren

Zwillingsprodukte können viel Umsatzpotenzial besitzen

Als das Verlagshaus Gruner + Jahr (G+J) 1999 die deutsche Ausgabe des National Geographic Magazin ins Programm nahm, wunderte sich die Öffentlichkeit: G+J verlegte doch schon das thematisch verwandte Magazin Geo – und nun machen die sich selbst Konkurrenz? Warum es eine kluge Strategie sein kann, zwei ähnliche Produkte im Portfolio zu haben, und was Banken davon lernen können.

Platzhirsch holt sich Konkurrenz ins Haus

Geo startete als Platzhirsch: Von der ersten Ausgabe im Oktober 1976 an gehörte das markant grüne Magazin mit dem Untertitel „Das neue Bild der Welt“ zu den Flaggschiffen eines spannenden und niveauvollen Qualitätsjournalismus. Hochwertige Reportagen aus aller Welt, aktuelle Hintergrundberichte aus Wissenschaft und Forschung, vielfältige Nachrichten und atemberaubende Fotografien – ein Erfolgsrezept.

Dann kam National Geographic: Das ursprünglich US-amerikanische Mitgliedermagazin der altehrwürdigen National Geographic Society sollte zur Jahrtausendwende einen deutschen Ableger erhalten. Und der Hamburger Verlag G+J holte sich auch diesen Titel ins Portfolio. Allseits wurde nun erwartet, dass das attraktiv gemachte neue Konkurrenzblatt der ein manchmal etwas akademisch daherkommenden Geo eine ganze Reihe von Lesern abspenstig machen würde. Genau diese Überlegung war aber entscheidend für die Strategie von G+J: Ehe Leser von der Geo zur National Geographic und damit zu einem anderen Verlag wandern, sollten sie doch zumindest Kunden von Gruner + Jahr bleiben.

Die Rechnung ging auf. Heute steht National Geographic qualitativ fast ebenbürtig neben der Geo. Die hat zwar ihre Alleinstellung eingebüßt – der Verlag verkauft dafür aber monatlich 330.000 Exemplare von zwei hochwertigen Magazinen ähnlicher Ausrichtung; statt lediglich 217.000 der Geo.

Zwillinge als erfolgreiche Töchter

Was bei Magazinverlagen auf den ersten Blick ungewöhnlich anmutet, ist in anderen Branchen längst üblich: Soll ein Autohersteller keine Elektrofahrzeuge anbieten, weil der eine oder andere Käufer eines Benziners sich dann für den alternativen Antrieb entscheidet? Die Frage ist natürlich absurd – denn was in Sachen Umsatz zählt, ist das verkaufte Auto; gleichgültig mit welcher Motorisierung. Oder eben, dass der Kiosk-Besucher ein Magazin von Gruner & Jahr kauft – ob Geo oder National Geographic ist eher zweitrangig. Hauptsache, der Kunde bleibt dem Haus treu.

Woraus auch Banken lernen können: Natürlich gibt es bereits viele unterschiedliche Produkte und Services im Geldmarkt. Doch warum die eine oder andere clevere Idee beziehungsweise Funktionalität den FinTechs überlassen, wenn sie das eigene Portfolio bereichern und zum Gesamtumsatz beitragen könnte? Es geht dabei keinesfalls um Ideenklau, sondern um eine Produktdiversifizierung. Und dazu kann auch gehören, die Dienstleistung für den klassischen Bankkunden noch einmal aufgepeppt und digital an eine andere Ziel- und Kundengruppe heranzutragen, sofern sich das effizient umsetzen lässt.

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